O Legado de Prahalad

por Felipe Meiroz

Pode-se dizer que foi o fim de uma era quando um dos maiores pensadores de gestão estratégica do mundo, que sempre considerou o Entrepreneuship como um antídoto para a pobreza mundial, faleceu na última semana de causas naturais.

Coimbatore Krishnarao Prahalad, nascido na Índia, se tornou um guru de gestão estratégica quando, no início dos anos 90, ele auxiliou a reestruturação da Philip, que estava a beira do colapso. A partir de então, suas idéias inspiraram CEO´s das maiores corporações do planeta.

É interessante analisarmos como, o também professor da universidade de Michigan, ao longo de suas publicações, foi aos poucos desenvolvendo o raciocínio de que a inovação estratégica é fundamental para a manutenção da competitividade das empresas, e a reestruturação de suas competências estratégicas essencial para o contínuo sucesso das corporações.

No seu primeiro artigo de impacto The Core Competence of the Corporation (HBR, 1990), ele define o conceito de core competence como: “O aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar diversos tipos de tecnologia”, e mostra que liderar não é apenas “investir mais em P&D e ou verticalizar negócios”. Ele atribui a correta compreensão de competências como uma das possíveis explicações para a ascensão da NEC e o declínio da GTE, duas empresas dominantes na área de TI no período de 1980 a 1988.

Em outro artigo que se tornaria um livro, Competing for the future (HBR, 1994), ele enfatiza que o necessário para preparar uma empresa para futuro é “re-gerar as competências centrais”, através de não só otimizar a performance operacional, mas de redirecionar esforços visando “a inovação e o crescimento”.

O guru indiano insiste mais uma vez em seu artigo Strategy for Innovation and the quest for Value (HBR, 1998) que, “em um mundo descontínuo, a inovação estratégica é a chave para a criação de valor”, e isso somente se torna possível quando a corporação compreende que “a questão agora não é se você consegue redesenhar os seus processos, mas se você consegue redesenhar todo o seu modelo de negócio.”

Sua maior contribuição para a gestão inovação aberta foi, entretanto, em seu artigo “Collaborate with your competitor – and win” (1989) e em seu último livro, The new Age of Innovation (2008).

O artigo comenta as tendências da época de se formarem alianças estratégicas para o aprendizado e desenvolvimento de novas tecnologias, um dos pilares da teoria de inovação aberta, e analisa as dificuldades implícitas em tais parcerias. Formadas em altos níveis gerenciais, o problema ocorre devido ao fato de que é nas hierarquias mais baixas da corporação aonde realmente há troca de informações e know-how. O relato de sua pesquisa mostra como empresas japonesas vieram com o espírito humilde de aprendizado, e tiraram um proveito bem maior do que as suas parceiras americanas é um bom aprendizado para quem quer resolver os desafios do open innovation na prática.

Já o livro é um retrato fiel dos desafios encontrados pelas empresas atualmente: novas demandas gerenciais para o desenvolvimento de novas fontes de criação de valor. Em um mundo onde os diferenciais competitivos de outrora (trabalho, tecnologia e capital) estão perdendo importância, a criação de processos de negócio onde a estratégia está alinhada aos processos e modelos de negócio das empresas será o diferencial competitivo do futuro.

Para tal, é necessário que as empresas criem uma ambiente de co-criação com o usuário (N=1) através da utilização de recursos globais (R=G). A co-criação será essencial para que as empresas possam proporcionar experiências únicas de consumo aos seus usuários, criando assim o diferencial. Entretanto, para o desenvolvimento completo da co-criação será necessário às empresas o desenvolvimento de uma estrutura resiliente, dinâmica e flexível, aproveitando-se dos recursos globais disponíveis, de modo a conseguir a customização necessária de seus produtos.

Prahalad descreve como implementar esta nova estratégia, enfatizando a importância da empresa criar uma estrutura social que possua fortes links entre o corpo gerencial e técnico. Ele também enfatiza que o paradigma industrial está atingindo um ponto de inflexão, aonde o autor conclui que será mandatório que as empresas passem a aproveitas de novas habilidades provenientes de recursos globais para atingir seus objetivos.

Seu último livro, de maior impacto social e provavelmente sua maior contribuição para o mundo, foi The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profit (2009).

Nele se discute, através de estudos de cases, como “países que não possuem infra-estruturas ou produtos modernos para atender as necessidades humanas mais básicas são bases ideais de teste para o desenvolvimento de tecnologias ecologicamente sustentáveis e produtos para o mundo todo”, e se derruba mitos como não há talentos que queiram trabalhar nestes países, ou que os mesmos não são capazes de adquirir ou desenvolver tecnologia de ponta.

Entretanto, apesar de o autor demonstrar que a parte mais baixo da pirâmide social ser economicamente capaz de suportar corporações, sua conclusão é que “realizar negócios com os 4 bilhões de pessoas mais pobres no mundo irá demandar inovações radicais em tecnologia e modelos de negócio”.

Esperamos, como ele, que as empresas possam seguir suas idéias e atingir o seu desejo de inovarem para um mundo melhor.

Com certeza uma grande perda para o mundo dos negócios e para a Academia.

http://www.nytimes.com/2010/04/22/business/22prahalad.html

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